战略破局包括五步：开局、布局、做局、控局与收局，虽然战略规划工具有很多，但做不出一个好的年度经营计划是领导者的痛苦。2023年，下好年度经营计划 “五步棋”，既是科学，也是艺术。

好的开始，是成功的一半。做好新一年度战略规划，就是最好的开始。无论外在环境如何变化，自有应变之道。战略破局“五步棋”如图1所示。

01 开局最重要的是昂扬的斗志

对待目标的态度，有两种观点。一种是传统的KPI观点，另一种是当下互联网流行的OKR观点。

传统的KPI观点认为，目标是用来考核和承诺的，设定的目标要兑现。因此，目标在设定之初，一定要科学和合理。而OKR观点与KPI观点正好相反，目标不是用来考核的，而是引领方向的，可以根据实际变化动态调整。

两种方法各有其适用场景，KPI观点适用比较稳定的环境，未来是可以预测的；OKR观点适用变化的环境，未来暂时不可预测。一个强调预先计划，另一个强调即时计划。

在传统的目标管理中，有一个 “三做”理论，即一个好的目标，要考虑员工想不想做，技术上可不可做，组织机制保障方面能不能做。

“三做”理论听起来好像很有道理，事实上却有问题。这是一种典型的固定式思维，缺乏发展的眼光，即在当下约束的条件下，给多少资源，有多大能力，做多大的事情，这不是企业家思维。

综观企业发展史，没有一家优秀的企业是通过“三做”理论获得成功的，如果基于“三做”理论，只能为资源所困，听天由命，发展受限，增长无力。反过来，企业需要超越资源的限制，用发展的观点看问题。世界上所有的优秀企业家，都具有一种发展型的思维，打开边界，不为自己设限，才是战略破局的企业家精神所在。

在一个不确定性的环境中，我们需要建立一个观念，目标可以是不科学和不合理的，特别是在战略的开局阶段。

在这里强调的不合理指目标的战略引领作用，而目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配必须合理。目标的达成，需要的是一系列合乎逻辑的行动，一套科学合理的资源保障，一种恰如其分的组织能力保障。

从人的层面，要强调的是，下级不应该同上级讨论目标的合理性，目标是上级的一种战略意志，一种战略决心，一种战略选择。目标是对未来的一种预想，不一定是准确的。

但随着执行的推进，我们对事情的发展，对客户需求的变化，对外部市场的洞察，以及员工能力的提升与新资源的获得，让我们有了一种条件、一种可能，达成当初看起来不甚合理的目标。

当执行与计划之间发生偏差的时候，也正是学习和成长的好机会，要么调整计划，要么调整执行，一切都是理性的行为。下级可以跟上级讨论资源的差距、路径的选择、目标的优先级、行动的关键措施。下级的使命，永远是让行动落地，让措施有力，让资源高效利用，让目标最终达成。

目标不是一下能实现的。如果目标偏离了实际，外部环境发生了重大变化，我们可以变更管理流程。

制订一个好的计划，必须讲究科学，讲究技术的可行性，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到最可行的突破口，全力以赴，全情投入，夺取最后的胜利。

总之，目标可以不合理，但计划必须合理，为目标设定可行的计划，付诸可以切实落地的行动。在岁末年初，这是企业领导者最重要的一件事情，2023年战略破局，需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。

02 布局排兵布阵，决胜千里之外

在布局阶段，强调排兵布阵，精准施策，发挥人的二次创造能力，通过有效的策略与方法，在资源受限的情况下，运用智慧，发现胜利的突破口，找到成功的路径。在布局阶段，做好全面计划，制订关键行动措施，需要做好三方面工作。

第一，做好战略解码，找到关键成功因素。战略解码涉及四方面内容：

一是从虚到实的解码。如数字化转型战略，这仅是一个方向性的战略指引，目标怎么定，路径如何选，关键战役是什么，什么时间应该做什么，责任如何明确，只有这些问题明确以后，战略才能执行和落地。

二是从上至下的战略分解。如公司的战略增长目标，从公司、部门到个人，要一级一级分解，最终确保千斤重担众人挑，人人头上有指标。

三是公司价值链跨部门、跨专业的横向分解，确保端到端的客户成果交付。如保证客户满意度，明确研发、生产、销售和客服，需要承担什么任务。

四是从远至近的分解。如对一个大战略目标进行分解，需要分解到年、月、周，甚至到日，最终确保长期规划的达成。

上述四方面的分解，只是涉及 “数量”，如何确保“质量”，这就涉及关键成功要素，也叫关键战役。

分解在理论上可以不考虑资源所限，但资源总是有限的，环境因时而变，要想做好资源计划和匹配，需要高超的领导艺术与智慧。计划就是在资源受限和能力不足条件下的一种排兵布阵，一种致胜策略。

一个好的计划，需要领导者做出一系列的关键决策，如进攻的突破口如何选择，路径如何规划，时机如何把握，节奏如何控制，关键里程碑节点如何设计，资源如何优化配置，战斗队形如何展开，这一切都是考验指挥官雄才大略的地方。

计划既是一门科学、一种理性的思考、一种事前的沙盘模拟演练，又是一种艺术、一种经验与智慧的结晶。

第二，把每一个关键行动措施，当作一个项目做好行动安排。计划做得越好，活动安排得越仔细，执行就越简单。做好年度经营计划，可借助很多的专业工具。

最简单的是5W2H方法；比较专业、复杂一点的，有项目管理计划法。此外，还有咨询级别的华为业务战略规划BLM；麦肯锡的战略规划7S；具有国企特色的战略规划10步法等。

战略分解后，战略的执行与落地，往往是一个一个的项目，也叫必胜战役。对一个项目而言，如开发一款新产品，推动一场组织变革，都需要运用项目管理的方法论，做好项目计划。一个好的项目计划通常包含的九个专业计划，如图3所示。

总之，战略如何转化为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，这是企业的中高管团队新年达成战略共识的机会，是最好的团队学习模式和团队建设的方式。在这种意义上，企业年度经营计划，首先是一种对中高管团队的投资；其次是一种回报，一种战略执行与落地的有力保障。

目标需要伟大，计划需要科学，计划是要为达成目标服务的。科学研究的方法论是，大胆假设，小心求证；做项目计划，也需要讲究科学和合理。

第三，做好风险谋划，不但有A计划，还要有B计划。在今天这个充满不确定性的年代，“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在，我们需要做好两件事情：一是把握住不变的，二是快速适应变化的。风险管理是有一套流程的，从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。

同时，对风险的应对，也有规避、减少、转移和接受四大策略。一个好的计划是一个计划集，帮助我们应对思维的局限，以及应对没有预测到的外部环境变化。

那么，是不是所有的计划都要有一个B计划呢？毫无疑问，这样会让计划变得更复杂，成本更高。

针对这方面的问题，亚马逊的贝索斯有一个风险应对的方法论，值得借鉴和学习。他认为，决策有两种类型，一种是单向的决策，指不可逆的决策，比如，一个基建厂房的投资，一个开发的零部件模具；另一种是双向的决策，指做出决策以后，还有后悔的机会，还可以低成本进行修改，甚至推倒重来，比如，一个软件的开发，一个还未执行的项目计划。

对于单向的决策，我们需要对决策进行认真的评估，通过流程和机制，确保决策不会出现低级错误，决策需要慢一些；对于双向的决策，则可以权衡利弊，为了效率，有时候需要冒一些风险，以换得商业机会的窗口期。

03 高效执行与落地

如果说布局是排兵布阵，精心算事，重心在事，那么，做局则是组织行为，精心选将，重心是人。要做好局，需要做好三件事情。

第一，选好人。企业战略的执行与落地，最终靠的是人，选择好人（特别是领导干部）是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目，在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验，一旦一个项目进展不顺，如果撤换项目经理，项目大概率可以受控，甚至进入良性循环状态。

如何因事而异选择人是一门领导艺术，比如选人的时候，是看重能力，还是更看重意愿；是看重技术能力，还是更看重人际关系。这取决于很多方面，包括项目的约束条件和实际面临的问题与挑战。

第二，赋能团队。在战略的执行与落地方面，任正非在华为有一个指示：方向大致正确，组织必须充满活力。战略设计得再好，如果执行的时候，团队不能冲峰陷阵，不能打胜仗，战略又有何用？赋能团队，激活团队，激活个体，至少要解决三方面问题：

一是更多地授权一线团队，让前线能够呼唤炮火，更好、更快地响应一线作战需求，确保组织的敏捷应变。一方面，需要组织扁平化，减少层级；另一方面，需要更多地发挥班长的作用，让班长能够带领队伍打胜仗。

二是实施项目经理制。从层级型组织转变为矩阵型组织，特别是对大型制造业企业来说，包括一些大型的研究院所，是一种恰当的选择。在矩阵架构下，项目团队作为一种柔性组织，随需而变，由项目经理负责端到端的交付，拉通跨部门、跨专业的协同，在纪律和灵活性之间，找到一个效益最大化的平衡点。

三是鼓励多一点机会导向，少一点问题导向。机会和问题，它们既是一枚硬币的两个方面，又是两个独立的个体：如果一些问题解决不了，机会就会抓不住。在企业管理中，人们习惯于解决各种问题，而非寻找各种机会。对于问题和机会，德鲁克有一个建议，寻找喂饱机会，解决饿死问题。把时间和精力，首先用来寻找机会，而不是解决问题。随着时间的推移，一些问题或不再是问题，也不再需要解决。

此外，在企业里，还有一个重大的挑战，就是我们太过关注问题，习惯于追责，而不是把重心放在寻求发展机会上。在战略执行与落地方面，多关注一点机会，少关注一点问题，或可说是一种更积极主动的策略选择。

第三，改变领导方式，从管理到领导，少做警察，多做园丁。简单做一个区分，管理是关于事的，领导是关于人的；管理是关于管控的，领导是关于激发的；管理是关于维护秩序的，领导是关于变革创新的。如果说，在简单的执行环境下，用管理就不会有什么问题，那么在复杂的不确定性环境下，如果继续延用管理的方式，一定会带来不小的问题。

此外，还需要认识到，对于Z世代的新员工，他们与70后、80后已有很大的不同，他们越来越不愿意被管理。随着时代的进步，Z世代的需求越来越高，不仅限于物质和金钱。他们期望得到更多的自由、快乐、表扬、认可、激励、自我决策的机会等。

那种简单粗暴的管理方式，指挥、命令和控制的方式，已越来越不适合Z世代的诉求。他们对领导者的期望是，不仅是一个管理者，还要是一名教练，一名咨询顾问，一位好老师和一位心灵的导师，当员工有需求的时候，随时可以提供心理的抚慰，这才是真正的以人为本。

总之，在做局阶段，强调发挥人的创造性，强调有效的策略与方法，在资源受限的情况下，能像田忌赛马一样，运用团队的智慧，找到成功的路径，找到胜利的砝码。

04 控局需要敏捷应对变化

世界唯一不变的就是变化，越是变化，越需要计划。计划不可能一次性到位，只有不断更新和修订，才能满足实际变化的需要。在日本丰田体系中，强调的就是动态计划，实行滚动式的生产计划。滚动式的计划好过教条式的计划，这也是互联网时代敏捷管理的本质诉求。在控局阶段，需要做好三方面工作。

第一，敏锐识别变化，及时调整纠偏。做好执行过程的管控，有两种重要的机制可以运用。

一是战略质询会议。每个月、每个季度，都定期召开质询会，检讨战略达成的情况。高管团队针对战略目标，设定红、黄、绿灯三种情况，制订下一阶段的行动计划。

二是问题解决机制。日常提出来的问题，都要机制化，记录在案，明确责任人和解决日期。在下一次会议中，团队的第一件事情，就是回顾上一次提出来的问题，是否解决，是否可以关闭。如果因为各种原因，没有及时解决，责任人可以再次承诺，一直跟进到解决为止。

通过这种机制，不仅能促进问题的解决，而且还能帮助绩效管理的落地，有根有据地对一个人在项目工作中的表现进行评价。一个人是否负责，能力如何，态度是否积极，都可以真实地反映出来。

第二，做好变更控制与调整。战略管理的一项重要使命，就是对战略进行纠偏和调整。在项目管理里，有一个变更控制小组CCB（Change Control Board），对变更情况进行评估，就像投资评审一样。

评估的结论有三个: 一是批准变更，增加相应资源与预算；二是拒绝变更，项目团队自行消化；三是中止项目，或者暂停项目，将来再做评审。

第三，帮助扫除前进道路上的障碍。当问题解决不了的时候，责任人可以把问题向上升级，请求上级的支持。如果上级在规定时间内，也不能解决，或者没有回应，则可以进一步升级，一直找到组织里的最高负责人。这样的一个问题升级链条，是确保项目执行与落地机制的一部分，是项目管理法制精神的一种体系。升级流程是用来保护执行团队的，是确保执行到位的有效机制之一。

当然，这个升级流程，可能导致责任上移。一般而言，在这个流程的执行方面，有一个二八原则需要遵守，即20%的问题可以升级，如果80%的问题需要升级，那就要检讨前面所说的选人问题了。

此外，升级问题，不是简单地把问题抛给上级，把责任上移。下级向上级提出问题，有一个基本原则，就是让上级做选择题，而不是做问答题。下级向上级提出问题时，不能只提问题，而没有建议；除了建议，还要给出建议背后的理由与证据，让上级更好地做出决策。这才是高效执行团队应有的风范。

05 做好复盘，让组织不断学习和成长

大多数企业会面临一个问题，即张三犯的错误，李四照犯；张三这个月出现的问题，下个月还出现。如此这般，我们的组织，总是在一个较低的水平上重复，工作做了很多年，但是团队却没进步，没有形成组织的智慧。解决这方面的问题，就需要做好战略复盘。

复盘是一种事后流程化的经验与教训总结的方法论，分析什么做得对，什么做得不对，以便从前面的经验教训中学习和成长，不犯类似的错误。所有的优秀公司和个人，都非常重视复盘。复盘是有标准格式的，一些常用问题如表1所示。

企业不重视复盘的原因大多是没时间。比如，A项目还没有做完，B项目就来了；B项目还没有做完，C项目又来了。员工在压力下，被推着不断做新的项目，没有时间对过去的项目复盘。要想改变这种情况，有效的措施是将复盘工作机制化，把复盘纳入项目计划中，成为项目活动的一部分。

此外，除了强制性的措施，项目还要做分享。项目的复盘，还要为项目外的团队服务，让没有参与项目的人，能够吸取项目经验与教训，避免已经犯过的错误。真正聪明的人，不仅从直接经验中学习，还会从间接经验中学习，只有这样，才能让我们的智慧不断传承下去。人是这样，组织也必须是这样。

只要战略制定清晰，团队上下达成共识，找到关键行动措施，执行机制与流程到位，战略执行就会变得简单。执行力的问题在很大程度上是战略设计的问题，是领导力的问题。我们现在有了一把好钥匙，下好年度经营计划“五步棋”：开局、布局、做局、控局与收局，帮助企业做好新年战略破局。