最近，公司又闹开了。

上个月，公司高薪招了一位新人，因为其能力出众，老板拍板，以高于市场平均薪资水平50%的薪资将其招进了公司。

然而，同部门一个老员工，突然开始不好好工作了，还频繁请假。我跟他面谈了才知道，原来这位老员工知道了新人的工资，觉得心理不平衡。他认为自己在公司三年多了，没有功劳也有苦劳，到头来，还薪资没有一个新人高。他想要讨个说法。

我把情况汇报给老板。老板说虽然这位老员工能力不突出，但进公司这么久，也没出过错，而且手上也有公司的业务。最后大家商量一致给出的方案是，给这位老员工涨薪20%。

老员工知道后很开心，也开始积极工作了。谁知道，一个月后，他又开始抱怨了，说算了一下薪资，心理还是不平衡，要求重新给解决办法。

这下直接把老板惹恼了：“你去跟他谈，能干就干，干不了走人，一分钱也别想。”

两面夹击，我根本没有一个万全之策。无奈之下，去请教了朋友，他在大企业做人力资源总监。

“都涨薪20%了，怎么还不满意呀，别人拿多少有什么关系，自己拿的比以前多了不就好了嘛！”我吐槽道。

朋友说：“老员工不满，要求涨薪只是表象，内在是他自以为自己的能力比新人强，凭什么薪资被倒挂了？除非你把他的薪资涨到比新人高，否则他的怨气消除不了。”

“给不了这么高的涨薪呀，还是听老板的，把老员工开除了吧！”我无奈道。

朋友笑着说：“开除老员工并不能解决问题的根源，这种情况会一再出现，可能因为你们公司没有任职资格体系。”

“任职资格体系能解决，新老员工薪资倒挂而产生的矛盾？”我不太明白。

朋友见我一脸疑惑，以华为任职资格体系为例，给我讲解了该体系的作用。

华为早期的任职资格体系，内容非常简单，由 3 个部分组成：

1、任职资格的概述：任职资格管理的目的、原则、对象等；

2、级别定义：描述各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围；

3、资格标准：包括基本条件、资格标准、参考项三个部分；包含学历、工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准、素质等诸多要素。

华为通过任职资格体系对员工进行分级管理，不同职级对应不同薪资水平。如果员工想提高薪资，就必须通过任职资格认证提升自己的级别。

如此一来，员工们能够准确评估自己的能力水平，知道自己应该拿多少薪资。新员工的级别更高，薪资也更高，老员工认识到自己的能力水平不如新员工，因此也能接受薪资低于新员工的情况。

比如华为招聘应届生时，会提供高于市场值50分位的薪资作为起薪。一年之后，华为会使用任职资格认证对“应届生”进行评级和调薪，能力强的员工评级较高，月薪可以从1.2万提高到1.5万；能力差的员工评级较低，月薪也可能从1.2万降到8千。

华为通过建立任职资格体系，华为实现了员工薪资的科学管理和公平分配，减少了薪资矛盾和员工流失。

我还是没有听懂，具体应该怎么做呢？朋友说这是因为我没有学过人力资源管理体系的搭建，比如公司要推行任职资格体系，前提需要做好以下四件事：职位、通道、标准、认证：

1、职位：建立职位体系，针对不同专业进行分类，有不同的任职资格标准。

2、通道：设计晋升通道，如果一家公司没有明确的上升通道，就算有明确的任职资格标准，员工也不太会有奔头，不知道自己应该怎么努力，怎么成长，怎么晋升？尤其是大量的技术专业人员，如果不走管理，应该怎么往向上发展呢？

3、标准：建立标准，对能力进行统一管理。

4、资格认证：以华为为例，IT类工程师的认证内容和通道有非常明确的人才认证要求。

当然，做好准备工作之后，还需要清楚任职资格标准的开发步骤和作用才能更好地应用。